Personas y liderazgoLectura corta
Comunicarse para innovar: cambio positivo en el servicio de bomberos
por Georgina GIlbert13 de agosto de 2020
La comunicación verbal significativa es un arte poco común en estos días, una forma de escuchar que de alguna manera hemos logrado devaluar. En un mundo que ve que el progreso y el avance se aceleran más rápido de lo que se puede planificar, administrar o mantener para una productividad óptima, con demasiada frecuencia podemos perdernos los impactos positivos de que la habilidad básica de la conversación constructiva se queda en el camino simplemente porque no se hace tiempo. para ello. Aquí utilizamos S outh Wales Fire and Rescue como modelo para el concepto 'Comunicar para innovar'. Cómo ha evolucionado el servicio a través de prueba y error y cómo pasar de un concepto simple pero polar opuesto, un cambio de reactivo a preventivo, cambió la forma en que el servicio se percibe desde el exterior y, por lo tanto, el grupo demográfico que atrae para la contratación.
Línea de fondo al frente
"Comunicarse para innovar" describe el camino sin precedentes que el Servicio de Rescate y Bomberos de Gales del Sur allanó para crear una fuerza laboral que ahora refleja el grupo demográfico al que sirve. A través de una comunicación efectiva, consiguiendo a las personas adecuadas en los roles correctos, logró algo que ni siquiera él podría haber predicho ... el viaje inspiró un cambio que se ha extendido en todo el servicio, por ejemplo, una mayor profundidad en su conocimiento de lo que significa la resiliencia mental y parece en todos los géneros y la consiguiente mitigación del trauma que siguió.
Hace 25 años, todos los servicios de bomberos, no solo el sur de Gales, basaban su productividad y valor en la cantidad de llamadas de incendios a las que acudían. Los presupuestos se vieron influenciados por las llamadas de emergencia: cuantas más llamadas atendidas, mayor era la necesidad y, por lo tanto, más dinero se requería para seguir funcionando bien en la primera línea. La filosofía básica era que los desastres de otras personas eran la ganancia de servicios. Que hace muchos años, esto era perfectamente aceptable, así es como funcionaba la sociedad, un poco como ver un boceto de comedia de los 80 hoy, eso es lo que veíamos y esa era la norma social. En aquel entonces, había ocho brigadas en Gales, todas con presupuestos reducidos, lo que significaba que había poco espacio para colaborar y evolucionar. En 1996 hubo un cambio; las ocho brigadas se fusionaron para formar tres grandes brigadas lo que significó más dinero y capacidad para innovar.
Reactivo a preventivo
Entonces, ¿qué sigue? Los presupuestos aumentaron, está bien. Sin embargo, el mayor cambio se produjo cuando se cuestionó la forma en que funcionaba el servicio. Ser reactivo ya no era el camino a seguir, tenía que cambiar a una forma que produjera estadísticas más positivas. Pasar de reactivo a preventivo marcó el inicio de algo que ni la mente más creativa podría haber previsto. Con la restricción de cómo se justificó el presupuesto (y dicen que la austeridad inspira creatividad), el servicio cambió su enfoque hacia la prevención en la comunidad. No fue una transición suave; sin embargo, se encontró con la previsible resistencia al cambio. A los viejos jefes, vistos como los pilares del servicio, se les pedía que se comunicaran con el público en general, horror de shock en el que estarías en lo correcto. Un concepto inaudito en el tradicional 'Bombero': hablar con la gente, eso no es innovación en el sentido habitual. Pero estas eran las personas que el servicio necesitaba para convencer más de que esta redirección estratégica era algo bueno. La gente los admiraba por la riqueza de experiencia y conocimiento que tenían. Por desconcertante que fuera en ese entonces, lo más fácil de hacer era empezar a ver a las personas como seres humanos, como miembros valiosos de un equipo coordinado, y no como parte de un juego de números. Demostró que reinventar la comunicación constructiva en el lugar de trabajo fue clave para superar las resistencias que, por tanto, llevaron a la aceptación inicial del cambio. Como era de esperar. Por desconcertante que fuera en ese entonces, lo más fácil de hacer era empezar a ver a las personas como seres humanos, como miembros valiosos de un equipo coordinado, y no como parte de un juego de números. Demostró que reinventar la comunicación constructiva en el lugar de trabajo fue clave para superar las resistencias que, por tanto, llevaron a la aceptación inicial del cambio. Como era de esperar. Por desconcertante que fuera en ese entonces, lo más fácil de hacer era empezar a ver a las personas como seres humanos, como miembros valiosos de un equipo coordinado, y no como parte de un juego de números. Demostró que reinventar la comunicación constructiva en el lugar de trabajo fue clave para superar las resistencias que, por tanto, llevaron a la aceptación inicial del cambio. Como era de esperar.
Los años siguientes de la nueva versión de productividad: iniciativas de seguridad comunitaria, revisión de la seguridad empresarial, campañas de concienciación de los conductores, por nombrar algunos, trajeron consigo un nuevo respeto por el servicio. Estaba cambiando de un entorno de autoprotección muy insular a uno que el público en general percibía como uno que se preocupaba de manera proactiva, así como un servicio que estaba ahí para aquellos en las etapas reactivas. Lo mejor de ambos mundos se podría decir.
Refleja la demografía
Pero seguramente, para tener un equilibrio de opiniones y conceptos que reflejen el grupo demográfico al que sirve, todos deben ser invitados, ¿verdad? No es ningún secreto que la mayoría de los servicios hicieron todo lo posible para reclutar a grupos minoritarios cuando la discriminación positiva era algo real hace 15 años; ahora, afortunadamente, es un recuerdo lejano (no hizo nada por las mujeres en el cargo, excepto invitar a comentarios como 'solo recibiste este trabajo porque eres mujer '). Pero si pudiera tomar algo constructivo del término discriminación positiva sería que, de repente, la gente estaba viendo un servicio de emergencia de primera línea, dominado por hombres muy masculinos, generalmente asociado con los hombres como un trabajo que las mujeres podían hacer.
Ahora bien, esto es algo que ni las mentes más creativas podrían predecir. Al pasar a la extinción de incendios proactiva (un oxímoron que conozco), el servicio había logrado crear un entorno en el que la gente de fuera sentía que podía formar parte. La apertura de líneas de comunicación de adentro hacia afuera con el público como parte de los programas de prevención de incendios mejoró la percepción del servicio y, por lo tanto, a quién le parecía atractivo como potencial profesional. Sin embargo, tenga cuidado: para hacer esto, debe tener la confianza como institución de que está seguro con sus operaciones y de que está seguro de que es lo que dice ser. Abrirse y ser transparente se presta al escrutinio. Es una prueba de fuego sin duda y en este escenario fue todo un éxito. No me malinterpretes, todavía hay espacio para cambiar y para que iniciativas como esta funcionen,
Comunicarse para innovar: cambio positivo en el servicio de bomberos
por Georgina GIlbert13 de agosto de 2020
| Característica experimental: Versión de lectura de audio |
Línea de fondo al frente
"Comunicarse para innovar" describe el camino sin precedentes que el Servicio de Rescate y Bomberos de Gales del Sur allanó para crear una fuerza laboral que ahora refleja el grupo demográfico al que sirve. A través de una comunicación efectiva, consiguiendo a las personas adecuadas en los roles correctos, logró algo que ni siquiera él podría haber predicho ... el viaje inspiró un cambio que se ha extendido en todo el servicio, por ejemplo, una mayor profundidad en su conocimiento de lo que significa la resiliencia mental y parece en todos los géneros y la consiguiente mitigación del trauma que siguió.
Hace 25 años, todos los servicios de bomberos, no solo el sur de Gales, basaban su productividad y valor en la cantidad de llamadas de incendios a las que acudían. Los presupuestos se vieron influenciados por las llamadas de emergencia: cuantas más llamadas atendidas, mayor era la necesidad y, por lo tanto, más dinero se requería para seguir funcionando bien en la primera línea. La filosofía básica era que los desastres de otras personas eran la ganancia de servicios. Que hace muchos años, esto era perfectamente aceptable, así es como funcionaba la sociedad, un poco como ver un boceto de comedia de los 80 hoy, eso es lo que veíamos y esa era la norma social. En aquel entonces, había ocho brigadas en Gales, todas con presupuestos reducidos, lo que significaba que había poco espacio para colaborar y evolucionar. En 1996 hubo un cambio; las ocho brigadas se fusionaron para formar tres grandes brigadas lo que significó más dinero y capacidad para innovar.
Reactivo a preventivo
Entonces, ¿qué sigue? Los presupuestos aumentaron, está bien. Sin embargo, el mayor cambio se produjo cuando se cuestionó la forma en que funcionaba el servicio. Ser reactivo ya no era el camino a seguir, tenía que cambiar a una forma que produjera estadísticas más positivas. Pasar de reactivo a preventivo marcó el inicio de algo que ni la mente más creativa podría haber previsto. Con la restricción de cómo se justificó el presupuesto (y dicen que la austeridad inspira creatividad), el servicio cambió su enfoque hacia la prevención en la comunidad. No fue una transición suave; sin embargo, se encontró con la previsible resistencia al cambio. A los viejos jefes, vistos como los pilares del servicio, se les pedía que se comunicaran con el público en general, horror de shock en el que estarías en lo correcto. Un concepto inaudito en el tradicional 'Bombero': hablar con la gente, eso no es innovación en el sentido habitual. Pero estas eran las personas que el servicio necesitaba para convencer más de que esta redirección estratégica era algo bueno. La gente los admiraba por la riqueza de experiencia y conocimiento que tenían. Por desconcertante que fuera en ese entonces, lo más fácil de hacer era empezar a ver a las personas como seres humanos, como miembros valiosos de un equipo coordinado, y no como parte de un juego de números. Demostró que reinventar la comunicación constructiva en el lugar de trabajo fue clave para superar las resistencias que, por tanto, llevaron a la aceptación inicial del cambio. Como era de esperar. Por desconcertante que fuera en ese entonces, lo más fácil de hacer era empezar a ver a las personas como seres humanos, como miembros valiosos de un equipo coordinado, y no como parte de un juego de números. Demostró que reinventar la comunicación constructiva en el lugar de trabajo fue clave para superar las resistencias que, por tanto, llevaron a la aceptación inicial del cambio. Como era de esperar. Por desconcertante que fuera en ese entonces, lo más fácil de hacer era empezar a ver a las personas como seres humanos, como miembros valiosos de un equipo coordinado, y no como parte de un juego de números. Demostró que reinventar la comunicación constructiva en el lugar de trabajo fue clave para superar las resistencias que, por tanto, llevaron a la aceptación inicial del cambio. Como era de esperar.
Los años siguientes de la nueva versión de productividad: iniciativas de seguridad comunitaria, revisión de la seguridad empresarial, campañas de concienciación de los conductores, por nombrar algunos, trajeron consigo un nuevo respeto por el servicio. Estaba cambiando de un entorno de autoprotección muy insular a uno que el público en general percibía como uno que se preocupaba de manera proactiva, así como un servicio que estaba ahí para aquellos en las etapas reactivas. Lo mejor de ambos mundos se podría decir.
Pero seguramente, para tener un equilibrio de opiniones y conceptos que reflejen el grupo demográfico al que sirve, todos deben ser invitados, ¿verdad? No es ningún secreto que la mayoría de los servicios hicieron todo lo posible para reclutar a grupos minoritarios cuando la discriminación positiva era algo real hace 15 años; ahora, afortunadamente, es un recuerdo lejano (no hizo nada por las mujeres en el cargo, excepto invitar a comentarios como 'solo recibiste este trabajo porque eres mujer '). Pero si pudiera tomar algo constructivo del término discriminación positiva sería que, de repente, la gente estaba viendo un servicio de emergencia de primera línea, dominado por hombres muy masculinos, generalmente asociado con los hombres como un trabajo que las mujeres podían hacer.
Ahora bien, esto es algo que ni las mentes más creativas podrían predecir. Al pasar a la extinción de incendios proactiva (un oxímoron que conozco), el servicio había logrado crear un entorno en el que la gente de fuera sentía que podía formar parte. La apertura de líneas de comunicación de adentro hacia afuera con el público como parte de los programas de prevención de incendios mejoró la percepción del servicio y, por lo tanto, a quién le parecía atractivo como potencial profesional. Sin embargo, tenga cuidado: para hacer esto, debe tener la confianza como institución de que está seguro con sus operaciones y de que está seguro de que es lo que dice ser. Abrirse y ser transparente se presta al escrutinio. Es una prueba de fuego sin duda y en este escenario fue todo un éxito. No me malinterpretes, todavía hay espacio para cambiar y para que iniciativas como esta funcionen,